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前蘋果首席工程師:iPhone之所以魅力無限,不只是「除錯」,而是「創意競擇」

2021-02-15 01:58 謝至平、肯.科辛達

做為蘋果產品的長期愛用者,比起規格上的優勢,蘋果產品吸引我的始終是它與使用者之間一些難以言喻、剛剛好的默契,總是有那些瞬間能讓人驚艷、感動。重視使用者體驗的品牌所在多有,為什麼蘋果特別出色,深植人心?曾任iPhone首席軟體工程師、在蘋果任職超過15年的肯.科辛達,透過本書首度揭露的正是賈伯斯黃金時代的工作實況,以及在經典產品背後的蘋果獨門工作原則與思維——蘋果之所以成為蘋果,精髓皆在其中。

——《創意競擇》責任編輯 謝至平

圖/書封圖為臉譜出版提供
圖/書封圖為臉譜出版提供

iPhone之所以魅力無限,並不是因為我們在專案開發的初期塞入一堆功能,然後找到許多錯誤,接著在上市前進入聚合階段,逐一排除那些錯誤。除錯(debug)可能有助於推出像樣的產品,但不是開發卓越產品的祕訣。

蘋果的產品開發之所以特別,我很快就會分享我自己的看法。在那之前,首先我想探討一個相反的概念,一種無法開發出iPhone那樣卓越產品的相反例子。為此,我們把焦點轉向設計師道格拉斯.鮑曼(Douglas Bowman),他曾在推特與《連線》(Wired)雜誌任職。2006年,他加入Google,成為該公司早期的視覺設計領導者之一。

近三年後,他離開Google,並提到他離開的原因:

公司掌權者或接近權力核心的人中,沒有一個人充分了解設計的原則與元素。於是,一家公司最終已經無法為設計決策找出理由⋯⋯。在缺乏信念下,就會開始產生懷疑,直覺失靈⋯⋯一家公司充滿工程師時,就會以工程頭腦來解決問題。把每個決策都簡化為邏輯問題,移除任何主觀判斷,只看資料。資料對你有利嗎?好,那就推出。資料顯示出負面效應嗎?那就從頭開始。最後,資料變成所有決策依賴的柺杖⋯⋯

沒錯,Google裡確實有一個團隊在兩種藍色之間擧棋不定,所以他們測試了那兩種藍色之間的41種深淺度不同的藍色色調,來判斷哪種效果比較好。

41種藍色色調聽起來很多,但如果Google願意做到那種程度,為什麼不乾脆測試100種或1000種呢?如果資料那麼好,更多資料不是更好嗎?但誠如鮑曼所說的,事實並非如此。

這種測試在高科技業裡通常稱為A/B測試。在這種測試中,選項已經列出來了。在這個挑選藍色的Google測試中,最後的選項一定是41種藍中的一種。A/B測試也許可以找出最吸引人點選的藍色,但最好與最差的選擇之間,落差不大。更重要的是,為了一種選擇做那麼多測試是有機會成本的,那表示開發團隊的人沒那麼多時間去開發讓大家的喜愛度提升為兩倍、三倍或十倍以上的設計。A/B測試也許可以幫忙找出讓大家更常點選連結的顏色,但無法產生讓人感覺愉悅且完整的產品。這種測試缺乏「靈敏反應」,也不知道在選擇中平衡取捨的必要。Google從設計過程中排除了「品味」這個要素。

在蘋果,我們從來不會那樣做。我們從未對iPhone的任何軟體做過A/B測試。需要挑選一種顏色時,我們直接根據品味,以及我們對視障人士需求的了解,挑選一個顏色,然後就繼續投入其他項目的開發。

但蘋果眞的是這樣嗎?嗯,是,也不是。對於小細節,我們總是決策果斷迅速,但我們很樂於重新考量之前的決定。至於大問題,我們會花較多的時間,但從來不會拖拖拉拉,我們一直很注意進度是否穩定。朝著目標持續挺進是蘋果開發軟體的關鍵。說我們隨時處於某種聚合階段,其實也不為過,雖然我們不是那樣看待開發工作的。然而,我們向前挺進時,始終有個明確的目的地。我們不停地朝著下一次演示(demo)聚合發展。

演示是創意決策的催化劑,逼我們判斷什麼是好的,什麼需要變化或改進,什麼需要刪除。我們自然而然在演示上聚合,接收意見回饋以促成新的意見分歧。那些分歧促使我們積極縮減歧見,以利後續的演示。這連串的「演示、意見回饋、後續的演示」合起來,創造出一個變化與選擇的過程,久而久之就塑造出產品。

這是一個類似達爾文式的演化過程。達爾文本人也明確表示,世世代代逐漸累積的演變有強大的潛力與威力。在《物種起源》(On the Origin of Species)的第一章,達爾文在介紹當時很激進的「物競天擇」概念之前,先以十九世紀的讀者所熟悉的畜牧業為基礎,詳盡地探討「人擇」概念:

但是,當我們比較拖運馬與賽馬、單峰駱駝與雙峰駱駝、適於耕地與適於山地的羊、羊毛用途不同的羊、品種與用途不同的狗時,我覺得,我們不能只看變異性。我們不能假設所有的品種突然變成如今看到的那麼完美又實用。事實上,在某些情況中,我們知道牠們目前的樣子不是自然演變而來,而是人類持續選擇的結果。自然讓那些動物持續變化,人類使那些變化朝著對人類有利的方向累積⋯⋯選擇就像魔杖一樣,人類利用這支魔杖,把生物塑造他喜歡的任何形式與模式。

在Purple(iPhone開發時的代號)團隊中,我們想盡辦法揮舞著類似魔術師的魔杖來塑造產品,在演示中加入變異,保留強項,淘汰弱項,並根據這些決定做下次演示。這種達爾文式的演示法,讓我們比採用「人擇」法的業者更有優勢,也讓產品自然地累積進步,驅動「天擇」。從事軟體工作,表示我們可以運作得很快,可以隨時改變,我們確實是這樣做。我們做新的演示,而且目的是明確地改善上一版的演示。我們為這些演示打造類似好萊塢外景的情境,(本文節錄自《孤獨培養皿》,作者鄭宜農,有鹿文化出版,購書點此)以營造逼眞的感覺,讓人暫時不去懷疑演示功能或app周遭不存在的系統,只專注在演示的功能或app上。我們給予彼此意見回饋,包括演示後的第一印象以及朝夕體驗軟體後的感覺,以驗證想法的可行性及執行品質。我們為下次的演示蒐集改進項目,接著就努力向前,為下次演示做準備。我為這種持續進行的「演示→意見回饋→下次演示」的循環,取了一個名字:「創意競擇」(Creative Selection)。

(本文節錄自《創意競擇》,作者肯.科辛達,譯者洪慧芳,臉譜文化,購書點此

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