疫情食代，餐飲圈求生術（上）：內用歸零，晶華飯店、Green&Safe、饗賓集團如何靈活變通？

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疫疫情升至三級後重創餐飲業，至今無法內用，各大餐飲龍頭也被迫轉型，高達 9 成以上餐廳都賣起便當，當多數業者受各方價格競爭與外送業者高額抽趴壓力下深受夾殺時，又有哪些業者卻突破界限、帶來疫情困境下的營運新思維？

連鎖旅宿業者龍頭之一台北晶華酒店，早在去年 3 月疫情襲台時，已取經當時仍屬集團子公司達美樂的外送經驗，率先做起自有車隊送餐到府服務，建置至今已駕輕就熟，更較競爭對手省下與外送業者合作產生的高昂成本。晶華董事總經理吳偉正表示：「如今我們不止做外送車隊，5 月中也已於側門建置得來速車道提供顧客自取，確保員工與顧客接觸降到最低外，晶華擅長的管家式服務，也落實到外送訂購的每筆訂單。」晶華引以為傲、高度黏著的顧客忠誠度在此役表現尤其明顯，疫情宣布升級以來，館內業績前三大表現最佳的三燔本家（日式壽喜燒）、晶華軒（粵菜）與多達 1,400 位的會員俱樂部，由熟客所挹注的外帶營收就直衝近七成，全來自各餐廳員工累積的熟客關係。

「作法、口味有何限制或喜好，各廳都有熟悉這些老顧客的人員自發性地提供個人客制服務。」即使無法入內用餐，外帶餐點中仍注入有溫度的服務。有溫度的服務為支撐軟體，硬體更有「晶華會」App 迎戰對手攏絡游離客。做菜做到發愁或爆氣的煮婦可以直接跳過柴米油鹽，一指預訂 3 天、5 天或一周份量的餐點，即便整套桌菜也可預訂。只要以App下單，就有晶華的服務員天天直送到家。

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吳偉正指出，「目前內部也正加緊研擬以數位化協助外帶外送的機制更完整之外，同時藉此轉型，將服務再升級。」服務轉型的策略其實也將疫情直升四級的可能納入考量，不敢掉以輕心。另外，較鮮為大眾所知的是，晶華於 2015 年就著手建置的食安實驗室也自去年與今年疫情升溫時發揮最大功用；每天自各餐廳抽檢保留食物72小時進行檢測，確保最高規格之食安把關，因此當去年疫情驟升、今年加劇的嚴峻挑戰下，食安實驗室也躍升為最高戰略角色，成為晶華每一份外帶外送餐點的守門員。也因此從品管、服務、菜色製作到外送車隊，提供顧客一站式的服務，全程確保食安無虞。

而以連鎖自助餐形式稱霸市場的饗賓集團，掌舵的總經理陳毅航苦笑說：「以集團主要營收來說，內用就佔去高達 9 成 5 以上，所以當時全面禁止內用的政令還沒發，我就已經連續失眠了好幾天。」但素以管理風格靈活聞名，在5月17日疫情正式宣布進入三級前，陳毅航自5月11日起就指揮饗賓進行各項策略沙盤推演， 5月15日時已做出旗下店家全面停止內用的決議。當5月17日宣布疫情正式升級之際，饗賓全台共46家店已做好萬全準備。

饗賓自行建置的「饗在家 EAT＠HOME」線上商城此時取而代之。疫情前原有的線上常態商品僅 20 個，但陳毅航早已有轉移戰線的決心，自5月20日起就加強火力，商品量直接擴大 3 倍。緊接著的還有主打「集結饗賓集團全品牌新鮮食材，自線上下單 2 小時內送達」的「饗青市集」也已在6月2日上線。陳毅航表示，集團從一開始就沒打算裁員或減薪，他規劃將位於雙北桃園區共 6 家門店直接轉為集團食材的庫存中心店，因此餐廳第一線的員工也沒閒著，「饗青市集」每收到一筆訂單，6家門店就自發動員，將生鮮青菜、肉類、海鮮分裝包妥，並與台灣大車隊合作，解決市場上物流塞車的困境。

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「雖然無法和店內營運的狀態相比，但內用業績歸零後，團隊反而衍生出新的能力，同仁會自行組成外送小隊之外。我們自 6月1日起，至今已提供超過 83,000 多個餐盒給防疫車隊與警消與醫護單位，光是食材成本就逼近 600 萬，但卻能用微小的力量為社會盡力做點什麼，而這一切從食材撿貨、理貨、分裝，甚至還要抽空打包愛心便當，都要在時限內完成，全都端賴第一線同仁的協助。」陳毅航沒說出口的謝謝，字句感性。

話鋒一轉，陳毅航指出，去年疫情自二月起時三個月內下滑了近60％，但今年疫情卻讓業績在一周內幾乎歸零，嚴峻程度是去年的好幾倍，因此在政府現行提供企業員工一人四萬的紓困方案下，陳毅航也心情沈重地疾呼：「現在一個月賠的錢是去年賠兩個月的錢，因此政府應將補助提高一倍、把四萬遍八萬，減少無薪假與裁員的危機，以免疫情後緊接而來的就是經濟崩盤，最後衝擊到的還是最底層的生計，影響層面之巨將難以想像。」即便現在仍在邊賠邊做的狀態，陳毅航也加快既定藍圖的腳步。

饗賓的轉型計畫之一，將以自有央廚與大量進貨的優勢，結合自行開發的IT系統，提供資源有限、無法以一己之力的同業生產可客製且品質恆定的食材、醬料甚至是即食品，將往昔的競爭者變成合作夥伴，創造雙贏。「轉型要清楚自己的TA(目標受眾)、優勢與不足，因此和志同道合的策略夥伴合作相對重要。以顧客為例，饗賓過去不跟使用 UberEat、Foodpanda 的顧客重疊，以內用為主。如今雖然用餐情境改變了，但我們提供的是價格合理、兼顧品質與服務的內容，比的不是價格而是價值。」

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旗下同時擁有生鮮超市、米其林餐廳與鍋物的永豐餘集團，同樣由第一線工作人員擔負起理貨、撿貨的工作項目，即便餐廳無法營運，部分廚房團隊留置協助開發便當外帶之外，其餘則分散至「Green&Safe 真食物專賣店」協助理貨與包裝。永豐餘生技行銷銷售中心協理許瑛芳指出，目前共12間的「Green&Safe」一直是走人口密度高、社區型態經營的路線，因此疫情升至三級時，反倒成為優勢，比起去年同期的業績還成長近 3 成。

然而，對於不少不願出門的消費者來說，「Green&Safe」也靈活應變，過去僅有官方 LINE 群組提供顧客於鄰近門市查詢存貨或訂購，卻早在疫情升級前於四月底已完成 APP 建置，順利將永豐餘生技旗下近9萬多名會員累積之消費偏好導入系統，從生鮮、熟食、乾貨到甜點等各種需求項目皆備，提供會員如食材預購、米其林名廚料理包以及外送到府等更便捷的一指化服務。

面對有無回歸二級、重新帶動消費信心的希望，饗賓餐飲集團總經理陳毅航則持保守看法，直言若以全民接種疫苗完成、讓疫情獲得有效控制後，願意回到餐廳正常消費，「恐怕也要年底甚至是農曆年後才有可能。」但他也不忘為餐飲同仁和同業打氣：「勇氣伴隨恐懼而行，希望伴隨絕望相生。」疫後時代帶來的衝擊與產業結構再重組，或許都是未來轉型再生的養分。

◎責任編輯：沈佩臻